| 企业文化专栏之一——唐山钢铁股份有限公司 |
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| 2006-08-30 10:00 文章来源：河北商务编辑部 |
| 文章类型：原创 内容分类：其它 |
唐山钢铁股份有限公司党委——建设对标文化 增强企业核心竞争力
“九五”以来，唐山钢铁股份有限公司在坚持不懈地开展对标挖潜活动过程中，不断探索适应对标管理的理念、体制和行为模式，逐步构建对标文化，以对标文化深化对标实践，增强了企业核心竞争能力。2005年全年产钢1006．66万吨，提前两年实现千万吨大钢目标，成为河北省第一家钢产量突破千万吨的钢铁企业。今年上半年，在市场形势动荡的情况下实现产钢560万吨，在全国独立核算的企业中位居第四，实现利润11．89亿元，钢产量和利润均创历史最好水平。
一、瞄准先进水平，构建层级对标管理体系
“九五”时期，受市场环境影响，钢铁行业效益持续下滑，唐钢在产量增长的同对，效益却没有明显增长，甚至出现了下滑的趋势，其根本原因就是生产成本与市场要求、与兄弟企业差距较大。对此，唐钢确定了在存量调强、增量调优的原则下，加大结构调整力度，靠降低成本增强市场竞争力，以“学邯钢、降成本、增效益”为中心，明确了“成本领先战略”，提出了对标挖潜这一适合唐钢自身生产规模、产品档次的经营思路，即把降成本的目标选择在同行业先进指标上，通过各工序技术经济指标的对比，找出差距，分析原因，找到降成本的措施和途径。
对标是唐钢人以市场竞争学、管理工程学等科学理论为依据，结合唐钢经营管理实践创出的一种科学的管理方法；对标管理作为一项管理思想和经营策略，明确列入唐钢“九五”“十五”发展规划，并在实践中不断发展和完善，使其制度化、规范化、标准化，贯穿企业生产经营的全过程。在日常工作中，公司对标办公室编制公司对标计划，按月、季、年汇总分析对标资料，二级单位专人负责，单位技术、财务等部门参与对标工作。在对标对象上，既有全国年产钢200万吨钢以上的大中型企业、也有河北省内、唐钢周边38家钢铁企业。对标体系囊括了公司生产经营的全过程，涵盖了公司的各个管理层面；对标不单单是指标数字简单的对比，还要通过指标分析，找出产生差距的原因，从而明确学赶目标，制定攻关措施。
对标坚持“深、细、优”原则。深，就是指标分解到不能再分的最小单位，达到人人有指标、有责任、有考核。细，就是把所有能分解的成本项目全部分下去，化为可以控制的指标形态。优，就是按照本单位历史最好水平和国内同行业先进水平的指标为目标，加强攻关，力争实现新的突破。
2006年初，新的唐钢集团公司后，集团公司以对标整合管理，专门成立了对标工作领导小组，对标办公室设在生产经营部，协调指导价格、成本费用、技术经济指标三个对标组的工作。坚持每月召开一次对标工作会议，三个对标专业组分别就三个直属公司的价格、成本费用、技术经济指标作出对比分析；坚持每月研讨一个专题，今年以来专门研究了炼铁高炉成本技术专题、螺纹和线材加工费专题、深化开展对标专题、炼焦成本专题。集团公司党群工作部组织三个直属公司工会开展指标争先赛活动，针对焦炉、转炉的综合指标、高炉和轧机的分炉分机指标分别组织开展竞赛。三个直属公司取长补短，经营管理水平不断提高，每月一次的对标会议已成为集团内部比、学、赶、帮、超的擂台，促进了三个直属公司以对标找差距为主线开展各项工作，技术经济指标逐渐改善、生产经营水平逐月提高，制造成本、期间费用逐步降低，利润水平不断提高，达到共同进步的目的。唐钢股份利用集团公司对标网络，全面与宣钢、承钢对标，上半年公司的期间费用比去年同期降低20．69元／吨。
二、提炼对标理念，培育对标行为，强化对标工作的文化内涵
对标管理方法的应用，为企业文化与生产经的营的结合和深化提供了条件。对标工作不单是一项行政管理工作，更是一种企业精神的延伸，员工思想的整合。这方面，唐钢不仅把对标工作贯穿于企业生产经营的全过程，同时还注重在对标中加大对标理念的培育，全员树立强烈的对标意识，对标理念深入人心，成为企业持续发展的强大推动力。通过几年来坚持不懈地开展对标挖潜活动，唐钢干部职工从根本上转变了观念，从简单的对比指标转化为向先进企业学习，强化竞争意识、勇于挑战自我的一种进取精神，并不断总结、积累、提炼适应形势变化的新理念。
1、形成警钟长鸣的教育制度，营造奋发向上的氛围。
唐钢每年年初都组织开展一次以企业生存和发展为主题的大讨论活动，每季度和生产建设的关键阶段都开展全员性生产经营形势任务宣传教育，将形势任务、措施要求迅速传达到职工，使每个职工认清形势，学有方向，赶有目标。公司每半月召开工作例会，定期召开专业攻关会，分析唐钢与先进企业、先进指标存在的差距，剖析原因，更重要的是分析不同时期的思想倾向，有针对性地提出措施。公司主要领导亲自组织各专业系统进行对标分析研讨交流，从系统整体到基层单位车间各个环节进行对标分析，分析查找问题，解决思想问题，研究制定措施，明确工作思路。公司党委宣传部、计划财务处等处室还深入车间班组开展对标挖潜纵深行活动，总结基层对标挖潜的经验作法，通过简报、报刊、现场观摩等形式宣传推广。在思想观念方面，几年来先后总结推广了炼铁厂以“不满足第二、要争第一”的观念，使各项指标不断优化；在对标方法方面，总结推广了中型厂专业点评、成本核算，四轧钢厂“内外对标双赶超”等经验，促进对标工作向规范化科学化发展。
2、培育先进的对标理念，深化对标工作的文化内涵。
一是“进步慢了就是落后”的企业基本理念。唐钢以生存危机教育激发职工加快发展的紧迫感、责任感，通过与先进企业对标发现差距，树立“危机永在”的观念，强化市场竞争意识，从而形成了“进步慢了就是落后”的企业基本理念。唐钢把加快发展和降低成本推动指标上台阶作为增强企业市场竞争力的手段，在企业发展上先后实施了“三步走”发展战略和“三极支撑”发展战略。在加快指标进步上，2005年在主体生产工序确定了83项指标进行重点攻关，组织指标上台阶竞赛，在企业内部与最好的班组对比，与自己最好的历史水平对比，在行业内部与指标最好的企业对比，不断优化经济技术指标。原二钢轧厂在转炉炉龄攻关中，多次组织去莱钢、济钢对标学习，通过加强管理、严细操作，炉龄从2002年以前的4000多炉，先后突破1 0000、16000炉，到现在已突破20000炉大关，取得巨大的经济效益。
二是“应对挑战、战胜自已”的观念。针对干部职工在生产建设和对标挖潜中存在的“指标到顶、潜力挖尽”“强调客观、无所作为”以及“小进即满、小进即安”的思想，唐钢把解放思想作为学赶先进、提高竞争能力的先导，从解决思想问题入手，在职工中树立“应对挑战、战胜自我”的观念。只有在认识上战胜自我，客观地分析、评价自己，虚心地向竞争对手学习，最后通过不断的努力达到或超过对手的实力，才能战胜对手，在竞争中获胜。这种要求不仅体现在对标挖潜上，也体现在发展建设的各个方面。在2005年唐钢重点工程项目炼铁厂一号高炉大修中，全体参建单位和职工以坚忍不拔的意志，挑战自己、勇攀高峰，提前1 O天完成高炉大修任务，创造了全国同类高炉推移距离最长、高度最高、重量最大、工期最短四项记录，在唐钢发展建设史上书写了光辉的一页。
三是“向一切先进水平学习”的观念。对标就是向先进学习，这就要解决好思想态度、精神状态和工作作风问题。要承认客观，又不过分地强调客观，积极创造条件改善指标，缩小差距。以开放的视野开展对标工作，贯彻“谁先进就学谁，不管所有制，不管规模大小，只要比我们先进就要学习”的指导思想，只要指标先进都是自己的学习对象。对标只有开始，没有结束，瞄准先进指标经过努力工作，指标赶上或超过对方时，确定新的对象和新的对标指标值。对标的每一次循环都使各项指标得到较大改善，企业综合能力达到一个新水平，然后又进入新一轮的循环。原棒线材厂坚持只要指标优于自己就作为学赶对象，先后与石钢、首钢、南钢等单位对标，主要指标持续优化，一线、二线成材率由2002年的96．5％、9 7．4％提高到当前的98．24％、98.13％，一棒、二棒作业率由2002年的75.19％、65.99％提高到当前的79.28％、77.16％。
3、将对标贯穿生产经营全过程，形成对标行为的自觉。
唐钢将完善“层级对标”管理作为企业文化建设的重要内容，纳入《唐钢“十一五”企业文化建设规划》，明确提出：适应企业发展和市场竞争形势，从理论到实践不断丰富对标内涵，拓展对标管畴，完善对标手段，构建制度化、规范化、标准化的对标管理机制，以层级对标整合各类资源，提升管理水平。继续以改善技术经济指标为切入点，全面深入地开展对标工作，将对标工作延深到公司企业管理的全过程，不断扩展对标范围、深化对标内涵、完善对标方式，从企业经营策略、人力资源开发，到企业经营管理、工艺创新等各个领域，多角度与先进企业进行对标；深入开展企业综合竞争力研究工作；着力组织指标上台阶活动，强化技术经济指标攻关，落实对标经济责任制，以一流指标确保创建一流企业目标的实现。
为巩固对标的成果，唐钢从对标体制入手，引导职工形成对标观念和对标行为习惯。一是从上到下建立体系，明确对标的范围、指标、对象内容，激发职工时刻以先进为目标，对照检查，发现不足，迎难而上。二是细化分解指标，将指标分解到最小的单位，落实到具体的岗位和职工，形成“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的局面，增强职工对标挖潜的责任感。三是健全机制，定期进行评比、考核、奖惩，形成互相学习、勇争第一的气氛。在对标工作中全员参发动，全员参与，各处室和科室积极协助基层车间开展对标工作，深入发动职工开展对标竞赛活动，通过单位之间专业之间的指标对比，激发职工的积极性创造性，形成一种自觉对标、学习先进、争当先进的局面。
三、对标文化推进对标工作的深化，促进企业快速发展
以对标提升管理。通过建立层级对标体系，全方位开展层级对标管理，标准化、定额、计量、信息、规章制度、职工教育、班组建设及现场管理等各项工作水平普遍提高，技术经济指标不断优化，为管理工作的科学化奠定了基础。层级对标考核体系，不断细化、定量具体，对职工的奖金分配透明度较高，增强了职工的责任感，有力地促进了职工的积极性和创造性的发挥。对标是手段不是目的，真正的目的在于通过实施层级对标管理，发现与先进企业的差距，苦练内功，赶上或超过先进企业，在严峻的市场竞争中创造出更多的佳绩。原国家冶金部多次在唐钢组织召开全国冶金系统对标专题工作会议，推广唐钢的经验。“层级对标管理”的创造及推广应用，不仅为唐钢提升管理水平打开了空间，也为整个冶金行业提高管理水平、经济效益做出了应有的贡献。
以对标增强竞争实力。1996年实施对标管理以来，唐钢取得了较好的经济效益，钢铁轧等主要工序各项指标不断优化，企业市场竞争力明显增强，2005年确定的83项重点指标中，14项指标进行行业前3名，55项达到平均水平之上。2006年4月份以来，唐钢股份公司开展了“52项指标上台阶”竞赛活动，唐钢33项技术经济指标在行业位次前移，进入前三名的指标7项。今年上半年，唐钢铁、钢、材制造成本全部进入行业1 0名，非合金线材、三级钢筋、热轧薄宽钢带制造成本进行行业前三名；低碳钢高速无扭控冷热轧盘条、热轧带肋钢筋、u型钢等三项产品保持了冶金产品实物质量“金杯奖”称号；多种产品多次被评为河北省名牌和河北省用户满意产品。2000年公司荣获“河北省质量管理奖”；2001年通过了IS09001体系认证，荣获“全国质量效益型先进企业”；2002年荣获“全国质量管理先进企业”称号。“九五”以来，通过对标累计取得直接经济效益19．0688亿元，主要技术经济指标和财务指标逐年攀升，企业抗风险能力明显增强。
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